ESTRATEGIA DE TECNOLOGIA INFORMATICA

" La imaginación es más importante que el conocimiento. "


PLANEACION DE ESTRATEGICA DE TECNOLOGIA INFORMATICA

La tecnología informática no es ajena a esta necesidad de planeación. En la actualidad se encuentran resagos de la utilización de la tecnología para implementar las tendencias administrativas.

Con el advenimiento al final de los años ochenta de las teorías de la Calidad Total, y la de Reingeniería a principios de los noventa, el tema de la Planeación Estratégica había tomado un sitio en el asiento de atrás.

Ahora, a finales de los noventa, vuelve a tomar mucha fuerza la necesidad de efectuar Planeación Estratégica (o cualquier nombre que reciba en su entorno el proceso de definir hacia donde queremos llegar, identificar donde estamos, y trazar el camino para llegar al objetivo). Como ejemplo de esto, la portada de BusinessWeek de Agosto 26, 1996 titulaba "Planeación Estratégica: Está de vuelta" y aducía que ya se había efectuado procesos de Reingeniería, Reducción de costos y que ahora es vital establecer las estrategias pertinentes para buscar el crecimiento real de la "nueva empresa".

La tecnología informática no es ajena a esta necesidad de planeación. En la actualidad se encuentran resagos de la utilización de la tecnología para implementar las tendencias administrativas. Para reducción de costos se utilizó el modelo Cliente/Servidor y el esquema de soluciones departamentales, y dentro del Proceso de Reingeniería, quedaron muchos equipos, programas y procedimientos que nunca se pusieron en práctica por razones que no son de este artículo.

Se debe entonces efectuar una actividad que permita definir los objetivos de la Tecnología Informática dentro de nuestras empresas, definir cómo se apoyarán las estrategias del negocio para la obtención de nuevos mercados, y en últimas, cuál será el efecto que la inversión en tecnología tendrá en el último renglón del estado de resultados. ¿En pocas palabras, cuánto de la utilidad que presente la compañía al final del año será por cuenta de la tecnología?

En la entrega de CIO Magazine de enero 15 de 1998 se dedicó un informe especial al tema de la Planeación Estratégica de la Tecnología Informática. En este informe se revela una encuesta sobre cómo y por qué los planes estratégicos se han convertido en algo vital para la organización de Sistemas y la compañía. Curiosamente estudios recientes también muestran resultados con las mismas tendencias.

El 70% de los 301 ejecutivos que contestaron la encuesta informaron que sus empresas han desarrollado un Plan Estratégico de Tecnología Informática, mientras que dos tercios reportaron que había culminado la implementación del plan en los últimos dos años o estaban bajo desarrollo. La encuesta también reveló las siguientes tendencias en planeación estratégica:



* La razón principal para crear una estrategia formal para la Tecnología Informática es la necesidad del entendimiento global de la estrategia del negocio y un diagnóstico formal del uso de la tecnología.


* La mayoría de los encuestados, el 57%, manifestó que el proceso de planeación se cubría en seis meses o menos.


* El costo promedio del proceso fue de US$163,000 por empresa.


* El 30% de las empresas no conducen un proceso formal de planeación estratégica de tecnología informática, y el 38% de estas empresas manifestó la falta de recursos como la razón para no efectuar el proceso. Casi el 25% manifestó falta de apoyo de la alta gerencia como impedimento para realizar el proceso.


* El cambio estratégico más significativo es el paso de sistemas propietarios a aplicaciones de Intranet, con el 37% de las empresas manifestando que están cambiando rumbo en esta dirección y el 40% ya implementando soluciones basadas en Intranet.


* Las prácticas más efectivas para la planeación estratégica incluyen las entrevistas ejecutivas (57%), reuniones enfocadas en el cliente (52%) y reuniones fuera de la oficina (50%).

Como se observa entonces con estas estadísticas, el proceso de Planeación Estratégica de Tecnología Informática está en furor de nuevo en las empresas de todo tipo.

Es hora de recoger lo que quedó de los procesos de Calidad Total, Reingeniería, y reducción de costos, e iniciar el enfoque hacia el crecimiento. Es indudable que el crecimiento sin la tecnología adecuada es prácticamente imposible a costos y niveles de competitividad de categoría global. De la misma manera, no habrá tiempo para reponer errores que se cometan en las decisiones sobre tecnología informática sin estar apoyados en un adecuado Plan Estratégico de Tecnología informática, que además de las tecnologías a implementar, también arroje como resultado un derrotero de continua actualización.

Actualización

A pesar de ser un artículo original en 1988, los conceptos y las justificaciones todavía prevalecen. Ahora se hace énfasis en la necesidad de trabajar con tecnologías bajo estándares de industria que permitan la integración entre los componentes que se tienen actualmente y hasta con los que ni siquiera se han desarrollado, pero que entrarán a formar parte del uso diario en nuestras oficinas y en forma personal. Dispositivos móviles como teléfonos celulares y PDA's, conexiones a internet para descarga de contenidos, actualización en tiempo real con banda ancha inalámbrica son los temas de diario que se deben proveer para garantizar acceso a la información cuando se requiera y donde se requiera.

" Las grandes mentes tienen propósitos, las otras tienen deseos. "

ALINEAMIENTO ESTRATEGICO


Es indispensable que cada peso que se invierta en la tecnología informática sea justificado en el impacto que tiene en el último renglón de los estados financieros, el renglón de las utilidades.


Las situaciones económicas de buena parte de las empresas hace que todos los temas de inversión sean manejados con mucha cautela. La época de la presentación de presupuestos a finales del año para el año siguiente, y luego simplemente ejecutar el mismo se ha quedado en el recuerdo.

El manejo de los presupuestos de tecnología informática también ha sufrido la misma suerte. Hace unos años, el crecimiento de los sistemas de información y la renovación tecnológica formaban parte de los rubros estables en los ejercicios de presupuesto. Hoy es indispensable que cada peso que se invierta en la tecnología informática sea justificado, no en términos de obsolescencia tecnológica sino en el impacto que tiene en el último renglón de los estados financieros, el renglón de las utilidades.

Justificar proyectos de tecnología cada vez se hace más difícil precisamente por la dificultad de relacionar los desembolsos al impacto que tienen en el desempeño de la empresa. Existe, sin embargo, un concepto administrativo bajo el nombre de alineamiento estratégico de la tecnología que permite de alguna manera solventar esta dificultad.

El alineamiento estratégico parte de las estrategias ya establecidas en una empresa. Por más pequeña que sea una empresa, por lo menos se tienen unos cursos de acción y unas metas a cumplir, puede que no formalmente, pero se tienen. En empresas de mayor tamaño ya se encuentran procesos de planeamiento estratégico que permiten identificar formalmente las estrategias de la compañía. Si está bien hecho el proceso, se obtienen los objetivos estratégicos, estos sí con sus respectivas métricas.

Por otra parte, se necesita una adecuada ejecución de los procesos que impactan mayormente el resultado de la estrategia. Si el objetivo es el aumento de la venta mediante venta agregada con base en la historia de compra del cliente, el proceso de manejo histórico de las compras del cliente, además del de proyectar las ventas se vuelve crucial.

Como dirían los profesores de ciencias y matemáticas, "por definición" los sistemas de información y por ende la tecnología informática debe brindar soporte a los procesos de la compañía, ya que son el componente más durable de la empresa. Por más que una compañía ajuste, mejore, divida o reduzca sus procesos, a menos que cambie de objeto, una empresa pagará a sus empleados, producirá y/o comercializará productos, comprará insumos y materias primas, y tendrá relaciones con entidades de control. La implementación de tecnología para apoyar procesos hace más duradera la efectividad de la misma.

Por último, viene el alineamiento estratégico con el que iniciamos. La aplicación de la tecnología debe hacerse en los procesos que mayor impacto tienen sobre el éxito de la estrategia. Si una estrategia depende del conocimiento de la información de los clientes, un adecuado manejo de la misma a través de soluciones de CRM permitirían una alineación de la tecnología con las estrategias. Sin embargo, si por el contrario, el énfasis está en la optimización del proceso productivo a través de mejoramiento de las relaciones con los proveedores, una aplicación de CRM no tendría oficio, por más que se sustente y esté de "moda" su implementación.

Los Planes Estratégicos de Tecnología Informática persiguen este alineamiento, y en la medida en que efectivamente haya una implementación y administración de la tecnología alineada con el logro de los objetivos del negocio, habrá siempre disposición para seguir invirtiendo en tecnología. De lo contrario, siempre se mirará el Departamento de TI como un Gasto!



" Todo el mundo se queja de no tener memoria y nadie se queja de no tener criterio. "


PLANEACION DE TECNOLOGIA


No se discute la importancia de las tecnolgías de información y comunicaciones en el logro de los objetivos de los negocios. Sin embargo, en la mayoría de los casos, se adolece de una planeación de estas TIC.


Las tecnologías de información y comunicaciones (TIC) han asumido su rol relevante en todo tipo de empresas, desde las unipersonales hasta las grandes multinacionales. Adicionalmente la tecnología es demasiado importante y muy costosa, si no se aplica bien, como para tomar las decisiones al respecto de las mismas sin un panorama claro.

Desde el correo electrónico, hasta los sistemas de indicadores de gestión, pasando por la conexión a Internet, el portal corporativo, y la conectividad de los ejecutivos a través de sus sistemas inalámbricos, se convierten en funcionalidad crítica para el desempeño del día a día, e indispensable en la toma de decisiones.

Una de las premisas de la planeación es la alineación de las tecnologías con el negocio, sin embargo hoy es claro que ese tipo de premisas dejan de ser ideales y se convierten en requisitos. Tecnología que no le aporte al logro de los objetivos del negocio, debería ser eliminada de la misma.

Hoy se ha comprobado que las TIC agregan valor y permiten aumentar la productividad y competitividad de las empresas. En muchas de ellas, o mejor, en muchos de sus procesos, son las que habilitan la posibilidad de hacer el negocio. Imaginarse un banco o una aerolínea sin un sistema de información es bastante difícil. De la misma manera pensar que una persona hoy podría estar “incomunicada”” sin correo electrónico o que apáticamente rechazara el contacto con la tecnología confirman la necesidad entonces de planear la misma.

La planeación de las TIC tiene tres elementos fundamentales, claramente separados por su alcance y su rango de influencia en el tiempo. Así como los procesos y alcances dentro de la empresa se dividen en Estratégicos, Tácticos y Operativos, también el proceso de planeación de la tecnología debe recorrer las tres etapas.

La planeación estratégica de TI incluye todos los elementos de diagnóstico requeridos tanto para la identificación de las necesidades del negocio, como la identificación de la situación actual de los servicios que brinda el área de TI. La comparación de los dos niveles, el “donde estoy” con el “a donde quiero llegar” permiten establecer caminos para llegar. Las estrategias son precisamente esos caminos o cursos de acción que se deben poner en práctica para generar el mayor beneficio de las TIC para el negocio.

Las estrategias se estructuran en tres áreas particulares: el establecimiento de políticas, la definición de las estrategias mismas, y la estructuración de los organismos que harán posible ejecutar las estrategias.

Las políticas son sentencias de preferencia que permitirán tomar algunas decisiones o reducir el tiempo de las mismas. Una política podría ser la “preferencia” de software abierto sobre software propietario.

Las estrategias sobre el curso de acción se estructuran sobre las diferentes áreas de impacto: la infraestructura y las arquitecturas de datos, aplicaciones y de la red. Se definen caminos para atender las mejores opciones. Si debemos subcontratar los servicios de red, o tener la propia red. Si se deben centralizar o distribuir las aplicaciones y los datos. Que tipo de proyectos de aplicaciones se van a emprender para brindar soporte sistematizado a cuales procesos del negocio.

Adicionalmente se deben fijar parámetros sobre los organismos que permitirán llevar a cabo las políticas y estrategias. Se definen funciones tanto para el comité de sistemas como para el área responsable por las TIC al interior de las empresas. Esta definición de funciones, también utilizan el método de donde estamos y para donde debemos ir, para generar los proyectos de restructuración, no solo de personal, sino de funciones y procesos al interior de cada organismo.

El Plan Estratégico de TIC termina con un documento donde se resumen tanto las necesidades, como el diagnóstico del estado actual y cómo se llegará al objetivo, durante los próximos tres o cinco años. El alcance del plan estratégico de TIC es de largo plazo y permite entonces generar a nivel táctico, un conjunto de proyectos que permitan cumplir con el plan estratégico. Este será el tema de nuestra próxima entrega, la planeación táctica de las TIC.

" El fracaso no es siempre debido a un error, puede ser simplemente lo mejor que se pudo hacer bajo las circunstancias. El verdadero error es dejar de tratar. "




TACTICA Y ESTRATEGIA

No se deje tentar por la amplia disponibilidad de recursos y su bajo costo. Primero la estrategia y luego la táctica.



Los términos de "táctica" y "estrategia" son de aquellos que alguna vez estuvieron de "moda" durante los años 80 donde la Planeación Estratégica tuvo su auge, pero que su uso común ha tergiversado el significado de los mismos.

Una estrategia es un curso de acción determinado, un camino definido para obtener los resultados esperados (llamados por lo general objetivos estratégicos). La táctica consiste en allegar recursos y administrarlos de tal manera que el plan de acción se pueda ejecutar.

Hace unos años, eran pocos los recursos con los que se contaba, y por lo tanto las tácticas también eran limitadas. Los objetivos tácticos implicaban obtener el mayor provecho posible de las tecnologías implementadas. Al fin y al cabo, el costo de implementar estas tecnologías era bastante alto y por lo tanto era imperante prolongar la vida útil de los mismos para que el costo periódico fuera menor. Adicionalmente, el cambio tecnológico era muy lento, podían pasar entre 18 y 24 meses para que un proveedor hiciera un cambio substancial de tecnología.

Hoy aparecen recursos por doquier. Se generan nuevas tecnologías (no solo productos sino tecnologías enteras) con una rapidez impresionante, a muy bajos costos y disponibles globalmente. La implementación de las nuevas tecnologías también se hace en forma óptima y acelerada, por lo que deja de ser también una ventaja competitiva el acceso a la nueva tecnología, algo que otrora era reservado para las grandes empresas con grandes capitales. Hay de todos los "colores y sabores".

Se chocan dos mundos actualmente en la oferta de tecnología: las aplicaciones gratuitas (incluidos sistemas operativos, bases de datos y programas como ERP o CRM) y las aplicaciones con costo. No se trata de discernir cual es mejor ni definir una política para manejar las alternativas, sino de establecer que el costo de acceso a la tecnología dejó de ser obstáculo para su utilización.

De ahí el pecado capital. Ha hecho carrera en las implementaciones recientes que lo importante es tener la tecnología, y se hace caso omiso a la estrategia para utilizarla. Es muy fácil incluir una sala de conversación (chat) o foro en un sitio Web, sin embargo la simple inclusión no constituye garantía para que se utilice adecuadamente ni que surta el efecto. La tecnología en si misma no brinda ninguna ventaja competitiva, sino la estrategia que se implemente a través de la tecnología.

Cuando se trata de diseño de sitios Web para negocios, si que se tienen sorpresas de grandes sumas de dinero invertidas en tecnologías que poco uso estratégico tiene por falta de visión al implementarlas. Una base de datos de clientes que no incorpora estrategias de actualización y verificación permanentes ó una página de noticias que se envejece sin renovación.

Las aplicaciones mayores como las de CRM y SCM presentan todavía problemas de uso estratégico más notorio. Si examinamos la primera, la intención es acercarnos a nuestros clientes a través de un sistema de información que nos permita atenderle mejor, y ojalá venderle más. Sin embargo, se nos olvida que en el establecimiento de esta relación interviene no solo nuestro cliente, sino el cliente de nuestro cliente, quien en muchas ocasiones es el consumidor final. Se nos olvida establecer una estrategia para incorporar las relaciones en esta segunda escala, pero sin ellas, nuestro sistema de CRM no tiene mucha utilización.

No se deje tentar por la amplia disponibilidad de recursos y su bajo costo. Es imperante que la táctica se efectúe posterior a la estrategia, y que las selecciones de recursos estén alineadas con los objetivos estratégicos.

" De la palabra que digas seras su esclavo; de la palabra que no digas serás su amo. "


PLANEACION DE LAS "TIC" (III)


No se discute la importancia de las tecnologías de información y comunicaciones en el logro de los objetivos de los negocios. Sin embargo, en la mayoría de los casos, se adolece de una planeación de estas TIC. Tercera Parte.


La Planeación de las TIC requiere abordar tres alcances claramente definidos en el tiempo. A nivel estratégico se definen cursos de acción para lapsos de tres a cinco años; a nivel táctico se asignan recursos para garantizar el desarrollo de proyectos durante uno o dos años, y a nivel operativo se ejecutan las actividades del día a día que permitan lograr los objetivos de proyectos.

En las dos partes anteriores analizamos los alcances de la planeación estratégica y de la táctica, lo que nos permite concluir el desarrollo de la planeación de las TIC enfocándonos en lo que debe cubrir una planeación operativa, no sin antes indicar que los tres tipos de planeación están unidos en cascada, uno detrás del otro. Una planeación táctica sin una estratégica simplemente hará ver un sinnúmero de proyectos apuntando para ninguna parte. Y una planeación operativa sin recursos, será la oportunidad para generar disculpas del no funcionamiento.

Es en la parte operativa donde tenemos mayores experiencias en el hacer, pero donde más se ve el impacto de una falta de planeación. En algunos casos la planeación se considera como una anulación de la creatividad y se omite por completo, dejando la actividad del día a día sujeta a “apagar incendios” o “administrar la crisis”.

Son dos etapas claramente diferenciables en la parte operativa. Una es la planeación de las actividades y otra es la ejecución de las mismas. Generalmente quienes están en puestos de mando en las areas de TIC, estuvieron alguna vez en las áreas operativas. He sido testigo de muchos excelentes ingenieros “quemados” cuando los elevan a puestos gerenciales, no porque no sean capaces de ejercerlos, sino porque no hacen ese corte de las tareas en la parte operativa. Siguen programando, siguen atendiendo problemas menores, siguen “metiéndose” en los trabajos que deberían estar correctamente asignados y supervisados, dejando entonces poco tiempo para la labor gerencial de la parte táctica.

Estratégicamente se definió qué se iba a hacer, y tácticamente está definido el “con qué”. En la parte operativa es hora de dar los resultados, de poner en práctica todo lo planeado estratégica y tácticamente para que se vean los resultados. Curiosamente, no se trata de solo “hacer”. Es aquí donde la planeación operativa entra en rigor.

Las tareas operativas del área de TIC se pueden clasificar en dos grupos. Unas de planeación y unas de ejecución. Por lo general las actividades de ejecución son ya procesos y están procedimentados. Se tiene una forma acostumbrada o documentada de hacer tareas repetitivas, y esta forma acostumbrada es la que se conforma en una planeación, para estas operaciones. Hay que planear también los proyectos que se emprenderán y así completar toda la planeación táctica.

Procesos diarios como las copias de respaldo, la creación de usuarios en el sistema, o el registro de un requerimiento de un usuario son tareas que se deben ejecutar sin mayor reparo. En general, es la proveeduría de los servicios actualmente atendidos por el departamento de TI. No solo deben estar asignados los responsables, sino tener un sistema de control que permita monitorear el desempeño de estos proceso para garantizar que la calidad del servicio ofrecida sea la que se esté entregando.

Por otro lado, los proyectos para la creación de nuevos servicios o los cambios de infraestructura tecnológica, deben estar estructurados dentro del marco de un cronograma. La elaboración de este cronograma y el detalle de asignación de los recursos convierte la planeación táctica ya elaborada en la operativa. También se incluyen los puntos de control en el desarrollo del proyecto que permita pronosticar el logro del resultado del proyecto.

No podemos terminar la serie de planeación, sin darle por lo menos un párrafo al tema del control. La planeación baja desde el ámbito estratégico al operativo, pasando por el táctico. En el área operativa se ejecutan realmente las actividades, y donde se inicia el control, control que debe ir subiendo, en forma de indicadores, y como reporte, a las áreas tácticas y estratégicas, donde se efectuarían los seguimientos y el logro de los objetivos estratégicos.

Hoy la administración de la tecnología exige que se cumpla con los objetivos del negocio, y cada 18 meses de duplica la capacidad de cómputo por el mismo valor. Sin embargo, también hay herramientas administrativas que permiten desarrollar a cabalidad toda la planeación de la tecnología para garantizar la correcta explotación y sacarle el mayor provecho a la tecnología informática.

" La experiencia no significa nada si uno no la usa. "



PLANEACION DE LAS "TIC" (II)


No se discute la importancia de las tecnologías de información y comunicaciones en el logro de los objetivos de los negocios. Sin embargo, en la mayoría de los casos, se adolece de una planeación de estas TIC. Segunda Parte.


La Planeación de las TIC requiere abordar tres alcances claramente definidos en el tiempo. A nivel estratégico se definen cursos de acción para lapsos de tres a cinco años; a nivel táctico se asignan recursos para garantizar el desarrollo de proyectos durante uno o dos años, y a nivel operativo se ejecutan las actividades del día a día que permitan lograr los objetivos de proyectos.

En la Primera Parte analizamos los alcances de la planeación estratégica, lo que nos permite continuar el desarrollo de la planeación de las TIC enfocándonos en lo que debe cubrir una planeación táctica, no sin antes indicar que los tres tipos de planeación están unidos en cascada, uno detrás del otro. Una planeación táctica sin una estratégica simplemente hará ver un sinnúmero de proyectos apuntando para ninguna parte. Y una planeación operativa sin recursos, será la oportunidad para generar disculpas del no funcionamiento.


La planeación estratégica indica qué se debe hacer y hacia adonde se quiere llegar. Se generan una lista de proyectos a emprender, no solo en el área técnica sino en el el área administrativa de la tecnología informática. Es menester de la planeación táctica definir el “como” a grandes rasgos y el “con qué”, es decir asignar los recursos requeridos para poder garantiza el logro de los resultados.

La planeación táctica es lo que más podemos asimilar a la planeación de proyectos que acostumbramos a hacer, solo que los proyectos no son solo de programas o tecnología informática, sino que también abarcan proyectos para formación del recurso humano, proyectos para mejoramiento de la seguridad, proyectos para implementación de políticas y estrategias entre otros. En esta planeación de proyectos involucramos los recursos, tanto de tiempo, como humanos, equipos, herramientas, dinero y demás que se requieran para la ejecución de los proyectos.

Hay una actividad que se discute mucho si es estratégica o táctica, y es la asignación de prioridades a los proyectos. Es importante que la prioridad de los proyectos obedezca objetivos estratégicos y ayude o colabore en la ejecución de las estrategias, razón por la cual hemos siempre considerado el desarrollo de mecanismos de fijación de prioridades dentro de la etapa estratégica de la planeación.

Estas prioridades solo nos darán el “orden de preferencia” con base en el mayor impacto estratégico que se obtenga con el resultado de su ejecución, sin embargo, es en el nivel táctico, donde sabemos cuantos recursos hay, que podemos determinar cuales de los proyectos se ejecutan de la lista ya priorizada.

También es importante resaltar que si bien a nivel estratégico se estructura el mecanismo de priorización, es en el nivel táctico que se hacen los análisis de costo beneficio, y justificación de los mismos. No tiene sentido hacer el análisis de más de 100 proyectos que pueden salir de un proceso de planeación estratégica, cuando buena parte de ellos ni siquiera se abordará en el horizonte de la planeación táctica.

La planeación táctica nos debe arrojar una serie de cronogramas de trabajo con las asignaciones respectivas de recursos de tiempo, dinero y personal. Deberá tener claramente definidos los alcances de cada proyecto, los gerentes de proyecto nombrados y empoderados, y toda la compañía enterada y comprometida con los resultados que se esperan obtener.

Existen metodologías ya probadas para efectuar este tipo de planeación, entre las cuales resaltamos la que se recoge en el PMBok, o Cuerpo de Conocimiento de Gestión de proyectos. Esta metodología define nueve áreas o temáticas a tener en cuenta para garantizar el éxito en los proyectos. Las aras incluyen dese la definición del alcance, hasta la elaboración de un plan de comunicaciones y valoración y mitigación de riesgos.

Ya será menester de cada gerente de proyecto, preparar las actividades del día a día, o a nivel operativo, que permitan cumplir con el propósito de los proyectos. En esta temática nos concentraremos en la próxima entrega.

" De la palabra que digas seras su esclavo; de la palabra que no digas serás su amo. "



EN EPOCA DE CRISIS INVIERTA EN "TIC"


Una de las mejores decisiones que puede tomar en épocas de crísis es invertir en tecnología informática para generar mayores ingresos.


Estamos inundados en todos los medios, y con una rápida replicación con el boca a boca (o clic a clic) con informaciones sobre la crisis económica mundial. Que no hemos tocado fondo, que todavía falta lo peor, que no alcanzará todo el dinero que el gobierno de los Estados Unidos le tienda a su frágil economía (Banca, Automotriz, etc.) para sacarla a flote.


Uno que otro correo viendo las cosas de otra manera se escapa entre la multiplicidad de noticias malas, que precisamente es por la referenciación de tanta noticia mala, que como bola de nieve, se va creciendo la dimensión de la misma.

Es claro que en toda época hay crisis para unos y bonanza para otros. Hace unos meses, el precio del petróleo estaba por las nubes, hoy vuelve a valores normales. Estos cambios no han sido de unos cuantos dólares, es de tres y cinco veces el precio, lo que hace que las economías y empresas basadas en el valor del petróleo hayan tenido unos meses prolongados de mucho éxito, y ahora tendrán que ser creativos para ver como manejan el tema del menor valor.

Igual sucede en todas las industrias, en todos los países, en todas las familias, es mas, podríamos decir que en todas partes. Épocas de “vacas gordas y vacas flacas”. Sin embargo, no por eso debemos detener el curso de lo que llevamos en las empresas y mucho menos en la aplicación de las tecnologías informáticas, herramienta comprobada en múltiples aspectos organizacionales, efectivas en tiempos de vacas de cualquier tipo.

Lo primero que hacemos en épocas de crisis es reducir los gastos, eliminar costos, buscar la manera de que nos cueste menos lo que hacemos. Con un agravante y es que esta reducción tiene un límite, no se puede llegar a menos de cero, y en algunos casos no se puede llegar a niveles mas bajos de los que tenemos ahora porque en la “crisis” anterior ya hicimos todos los ajustes.

No pretendemos que si tiene excesos en su compañía, los deje ahí. Estas épocas con las propicias para eliminar cualquier elemento que no agregue valor a sus procesos o a su último renglón del estado de ganancias y pérdidas.

Lo que si recomendamos es buscar maneras novedosas de generar mayores ingresos, y para esto se requiere mayores ventas, y para esto más clientes, o mas productos para los mismos clientes. Es aquí donde la tecnología tiene un gran impacto y la inversión en la misma generaría un rendimiento mayor que lo que podría generar un ahorro en los costos. No podemos perder de vista también la gran cantidad de aplicativos gratuitos que podemos explotar, haciendo una muy pequeña inversión en tecnología.

Para crear impacto con la tecnología es indispensable revisar las operaciones en áreas que son susceptibles de producir ganancias y eficiencias en el corto plazo. Estas dependen del estado de cada empresa y de cada industria, sin embargo algunas pautas generales se pueden establecer.

Se invita a visitar primero oportunidades en el manejo de las ventas y los precios, para entender mejor al cliente y así poder aumentar los ingresos sin necesariamente aumentar precios. Otra buena fuente es la optimización de la proveeduría y la producción, con especial esfuerzo en la optimización de la logística. Por último, se puede mejorar el proceso de toma de decisiones y los procesos administrativos con información oportuna y haciendo procesos más expeditos.

Hay muchos campos en los cuales se puede invertir, mas no gastar, en tecnología, de tal manera que colaboren al aumento de los ingresos de la compañía, en vez de estar pensando solo en la reducción de costos.

" La mejor manera de tener una buena idea es teniendo muchísimas ideas. "


La alineación estratégica entre la tecnología informática y los negocios ha sido tema fundamental en las empresas. En esta categoría incluimos artículos que permiten alinear las tecnologías de información y comunicaciónes (TIC) con los objetivos estratégicos de las empresas para generar ventajas competitivas.
" La tecnología es como una aplanadora. Si usted no está encima de ella, se convierte en parte de la carretera. "



REDES SOCIALES: Habilitando las Relaciones


Las redes sociales ya son parte integral de la vida de los negocios. ¿Está usted explotando sus bondades?

Las primeras objeciones a la Internet incluían quejas por la “despersonalización de las relaciones”. Las interacciones iniciales como el correo electrónico y el chat lo que permitieron fue virtualizar las relaciones. Es decir, permitieron que lo que antes se hacía por correo físico o teléfono, se pudiera ahora hacer en forma virtual.

Más que despersonalizar, lo que se hizo fue agilizar las comunicaciones, acelerando el medio de transporte, muy parecido a lo que hizo el fax con el correo físico.

Surgen recientemente herramientas que permiten la comunicación entre personas, pero además habilita la construcción de relaciones que de otra manera no se podrían realizar por diversas razones. Ese amigo del colegio del que hace muchos años no sabemos nada, o los familiares que viven lejos geográficamente, y que nunca han tenido la costumbre de relacionarse por medios tradicionales (cartas, por ejemplo).

Adicionalmente se pueden manejar citaciones a reuniones y eventos, físicos y virtuales, compartir hechos especiales como cumpleaños y aniversarios, y hasta conocer qué está usted pensando o haciendo en este momento, son herramientas que habilitan las relaciones entre propios y extraños.

Las redes se iniciaron “casi sin darnos cuenta” hasta que nuestros amigos empezaron a “pedirnos” para que participáramos de sus listas de contactos. Viene a la cabeza Hi5 como de la que inicialmente recibí muchos pedidos, sin embargo conocía que los objetivos de esa red y los míos no estaban muy sintonizados.

Luego surgió MySpace como una proyección de Hi5 tratando de elevar un poco el nivel de edad, y a los pocos meses apareció Facebook, para conformar las dos redes de mayor uso. Facebook originalmente estaba dirigida a estudiantes universitarios, lo que hacía más selecto el grupo de miembros, por lo menos llegando a un grupo homogéneo de personas. Hoy está abierto para cualquiera, en múltiples idiomas, y no en vano sobrepasa los 200 millones de afiliados a esta red.

Mucho se habla sobre el tema de privacidad en estas redes sociales, la mayoría generada por las primeras apariciones de las redes, cuyo esquema era completamente abierto. Hoy se cuenta con niveles de seguridad en estas redes suficientes para dejar por fuera a quienes no se quiera compartir información, sin embargo poco se conoce de estas funciones, y algunas personas prefieren simplemente no participar.

Al igual que los avances en las tecnologías recientes, las redes sociales también han entrado por los usuarios a las empresas, y surge entonces el uso de estas herramientas para la construcción de grupos afines de trabajo.

Han surgido redes como LinkedIn y Xing, que permiten temas generales, pero están prácticamente orientados a temas de negocios. Es así como se puede encontrar en LinkedIn por ejemplo, grupos de gerentes de proyectos de América Latina, o grupos de directores de sistemas en Argentina (ambos grupos a los que pertenezco). Es interesante ver como la dinámica de colegas se asemeja a la dinámica entre amigos.

La voluntad de colaboración, la generación conjunto de soluciones y conocimiento, el avance sobre temas de interés común revisten en estas redes la misma importancia que la felicitación de cumpleaños en las redes sociales para eventos sociales (valga la redundancia). Hice una consulta sobre perfiles de funcionarios del departamento de TI, y en dos días tuve seis respuestas, con un valor incalculable de colaboración y agilidad de respuesta.

Como todas las nuevas aplicaciones de tecnología, tiene sus detractores, pero se ha ido demostrando con el tiempo, que estos detractores terminan siendo quienes colaboran para generar mejores niveles de confiabilidad y operatividad, permitiendo generar una solución mejor e involucrando a todos. Hoy no participar de redes sociales lo puede dejar “por fuera” de su circulo de amigos. No participar en redes “sociales” de negocios, lo puede dejar por fuera de su trabajo. ¿Puede correr este riesgo?



" La razón se compone de verdades que hay que decir y verdades que hay que callar. "



NO SE DEJE SACUDIR, SACUDA PRIMERO


Los cambios en las industrias por cuenta de las tecnologías de Internet se han dado más por revolución de los clientes que por previsión de los proveedores.

Tenemos aproximadamente 17 años de tener disponibles las tecnologías de la Internet y la Web, aunque si se mira detalladamente, sucede igual que en todo tipo de tecnologías, los últimos años han producido, cada uno, cinco o diez veces más adelantos que los primeros 10 años sumados.

Esto no ha sido obstáculo para que muchas industrias, por no decir todas, se hayan visto afectadas con cambios radicales en sus modelos de negocio por la introducción de estas tecnologías. Difícilmente se encuentar una industria que haya sido ella misma la gestora del cambio. Por el contrario, han tratado de oponerse a los cambios con base en legislación, regulación y persecución, para tener que aceptar, al final los cambios que su razón de ser, los clientes, exigen y esperan.

Tal vez la primera industria que sufrió el impacto de la masificación de la Internet y en especial del correo electrónico, fue la de correos físicos. No tengo cifras precisas, pero creo que podría decir tranquilamente que el volumen de correspondencia ha bajado más del 50%. Cualquier industria se reciente con la disminución de su volumen a la mitad.

Es que ya ni las revistas ni los periódicos, ni el correo directo, ni el envío de extractos bancarios, entre muchos otros, no usan el correo ordinario sino la Web o el correo electrónico. En paralelo, la industria que atiende los correos se ha visto también afectada: sobres, papel carta, tintas, herramientas de escritura a mano, y hasta las estampillas o sellos postales, que ya no se requieren.

Pero este efecto no es exclusivo de los correos. La música sufrió también un fuerte golpe con la aparición de sistemas para compartir archivos. Si bien bajo un esquema ilegal, que otros trataban de matizar con la disculpa de que “la información debe ser libre y de libre acceso”, sacudieron la industria discográfica con un mensaje muy claro. Los clientes quieren escoger qué música quieren comprar, y cuánto pagar por ella. El mensaje fue claro, pero la industria terminó tratando de ejercer reglamentaciones que eran para otra época, generando restricciones adicionales, y persiguiendo a los “infractores”.

Apple, Una empresa que no tenía nada que ver con la industria de la música, termino generando el canal de mayores ventas de música en la Web, precisamente atendiendo los requerimientos de los clientes. Inclusive ahora los músicos publican su propia música, saltándose toda la cadena comercial que se quedaba con una parte de los ingresos como pago a su trabajo.

La música no ha sido la única afectada, si la incluimos en la industria de la generación de contenidos. Con la aparición de las nuevas tecnologías que hacen posible a cualquier usuario de la Web publicar lo que se le ocurra, dejan de ser tan importantes los productores de medios tradicionales. La cultura se ha volcado hacia la Web, y hacia la independencia. Por muchos años se ha dicho que la prensa es el cuarto poder, y los detractores de este poder prefieren voces independientes en la Web que personas adscritas a un medio, o a una filosofía en particular.

Buena parte de la financiación de estos contenidos, como periódicos, revistas y televisión, se sustenta con la publicidad, industria que tampoco ha sido ajena a los avances de las tecnologías de Internet. En varios artículos hemos escrito como las tecnologías, en especial la posibilidad de hacer seguimiento y medir la efectividad de la publicidad por Internet, hacen que muchas empresas empiecen a migrar sus presupuestos hacia la Web, más ahora en tiempo de crisis donde cualquier dinero invertido debe generar un rendimiento. Ya varios periódicos en Estados Unidos, de los grandes, han anunciado el cierre de su edición impresa y recortes en personal debido a la baja en publicidad.

Esto son solo algunos ejemplos, y podríamos seguir escribiendo sobre el impacto en la educación, la medicina, las agencias de viaje, el turismo, el mantenimiento de software, los seminarios presenciales, y muchas otras industrias más. Es claro que ninguna industria está exenta.

Lo que no puede seguir sucediendo, luego de tener todas estas evidencias, es que los cambios se sigan dando por “revolución” en el cliente, y no por una visión clara de los proveedores en las industrias que abracen la tecnología y replanteen sus estrategias. ¡Que no le pase a usted! ¿Tiene claro el camino hacia delante?

" Si nunca se habla de una cosa, es como si no hubiese sucedido. "



PROYECTOS DE TECNOLOGIA INFORMATICA



No permita que sus proyectos de tecnología informática terminen costando y durando mucho más de lo necesario. Relacionamos los factores que por lo general se omiten en la planeación y son críticos para el éxito de los proyectos.

Por lo general lo que se comenta (como me lo comentó un cliente una vez), los proyectos de tecnología informática siempre demoran y cuestan mucho más de lo que originalmente estaba presupuestado, y sin los resultados fijados desde el principio. El símil fue que así como uno solicita tres cotizaciones, en vez de seleccionar una en cuanto a tiempo y costo habría que sumarlas.

Los proyectos de tecnología informática tienen múltiples componentes o subproyectos que de no ser bien identificados, y sobre todo asignados a su responsable, hacen efectivamente que la duración y el costo del mismo sean mucho mayores al planteado, si es que se logran los objetivos de funcionalidad y servicio inicialmente estipulado. Ahora se ha facilitado un poco más la ejecución de este tipo de proyectos dado que las casas de software (SAP, Oracle, JDEdwards, entre otras) han optado por ofrecer esquemas de implementación "aceleradas", es decir, en vez de tomarse los 18 a 24 meses que tomaba la implementación de una solución básica, han resuelto muchas de las variables en el proceso de implementación y han elaborado procesos de implementación de aproximadamente entre 4 y 6 meses. Sin embargo, hay que leer minuciosamente a qué se compromete el/los proveedores y a qué se compromete uno como cliente.

Por lo general, uno podría contratar los equipos, su instalación, la instalación del sistema operativo, el montaje de las aplicaciones, la capacitación al usuario final y a los funcionarios del área técnica en su operación y administración. Sin embargo hay responsabilidades exclusivas del cliente como son el rediseño de procesos, los procesos de migración, convivencia, limpieza de datos, definición y ejecución de perfiles de seguridad, definición de pruebas de aplicaciones, y muchos otros que de solo enumerarlos acabaríamos con el espacio.

Hay algunos puntos álgidos cuando se implementan los proyectos de tecnología, y normalmente tienen que ver con la disponibilidad de tiempo de los usuarios. El proveedor pretenderá que haya un grupo de personas asignados de tiempo completo al proyecto, más si se tiene afán, sin embargo, en esta época, la designación de personas especiales para dejar sus puestos y dedicárselos exclusivamente a un proyecto por cuatro o seis meses es casi un imposible. Se debe entonces ser muy celoso en la elaboración de los cronogramas y en especial en la asignación del recurso humano del cliente. Por lo general el recurso humano del proveedor viene definido e incluido dentro de los cronogramas iniciales, pero casi siempre se omite hacer, por ejemplo, un balanceo de cargas para los recursos del cliente.

Otro aspecto crucial tiene que ver con la cantidad de modificaciones que se aceptará se hagan a las aplicaciones. En las implementaciones "aceleradas" éstas están prácticamente abolidas, ya que el proceso de definición del requerimiento, programación, prueba y aceptación es bastante largo y ocasionaría fuertes retrasos en la ejecución del proyecto. Hay que ser muy claros tanto con el proveedor como con los usuarios de hasta donde abarca el proyecto. El factor más importante es tener en cuenta qué pierden los usuarios con la implementación del nuevo sistema (siempre sabemos lo que ganan, pero desconocemos lo que dejarán de tener) y a estas falencias habrá que buscarles una solución bien sea con el proveedor directamente, o con medidas alternas, pero siempre buscando satisfacer esa necesidad (mas no los caprichos) del usuario. La definición clara de el alcance en materia de modificaciones es crucial tanto para el desarrollo del proyecto, como para la contratación posterior de mantenimiento sobre las aplicaciones (si se contratan externamente). Cuando el desarrollo de aplicaciones es interno, es importante poder definir el proyecto en diferentes etapas marcadas por bloques de funcionalidad e ir terminando cada etapa por versiones de la aplicación, como si fuera una casa de software, pero esto es tema por completo de otro artículo.

Se pretende, con la implementación de un nuevo sistema, hacer las cosas más fáciles para la empresa y los usuarios. Sin embargo, si se omite una revisión a los procesos y procedimientos actuales, es factible que en el momento de poner en producción el sistema se tropiece con obstáculos operativos que habrá que resolver en la mitad del cambio, momento que no es propicio para hacerlo. Dentro de las actividades del proyecto, a cargo del cliente, estará la evaluación de los procedimientos y procesos actuales a la luz del nuevo sistema, y el diseño y/o ajuste de los procesos actuales a la aplicación. La programación de estos ajustes debe ir de la mano con la programación de la implementación e idealmente, al tiempo con la capacitación en el uso de la aplicación al usuario final, se imparte la capacitación procedimental.

Por último, no descuide dos procesos que tienen que ver con la información actual: el de convivencia y el de migración. El primero es el que le permitirá tener dos sistemas (el viejo y e nuevo) operando en simultánea durante unos meses. Por ejemplo, es probable que esté facturando con el nuevo sistema, pero que la contabilidad esté todavía en el viejo, o que en el nuevo sistema tenga ya lista la contabilidad pero los auxiliares estén en el viejo. La decisión sobre la puesta en producción de las aplicaciones y su orden está estrechamente ligada a decisiones sobre conveniencias en esta etapa de convivencia.

La migración compete al traslado de la información corriente e histórica en los sistemas actuales al nuevo. Hay consideraciones de tipo tributaria, otra de tipo comercial y de producción. Si en el trasteo se pierde algo porque en el nuevo sistema no hay como manejar ese tipo de información, es imperante establecer un esquema de acceso a la información antigua. Como recomendación, limpie la información antes de migrarla, en especial en archivos como de clientes y de proveedores donde la información se incluye la primera vez que se tiene contacto con el cliente y/o proveedor pero no se vuelve a actualizar.

Los proyectos de tecnología informática no necesariamente tienen que durar o costar más de lo inicialmente pactado. Si el alcance descrito desde el inicio de la contratación es el que se ajusta a las necesidades del plan estratégico de la compañía y al plan estratégico de tecnología informática, si la contratación se hace acorde a las necesidades de éxito del proyecto y no de protección jurídica, y si la ejecución tiene en cuenta recomendaciones como las que brevemente referimos arriba, el éxito estará garantizado.

" Los viejos desconfían de la juventud porque han sido jóvenes. "



GERENCIA DE PROYECTOS WEB


La gerencia de proyectos Web no se distancia de la gerencia de cualquier otro tipo de proyectos.



Cuando una tecnología como la Web solo lleva 10 años de existencia, y la elaboración de proyectos en forma con la misma tecnología avanza en forma acelerada, es difícil determinar y validar métodos que garanticen éxito.

Por lo general los que llevamos ya cierto numero de años manejando proyectos de tecnología, utilizamos métodos y procedimientos ya desarrollados en otro tipo de proyectos para aplicarlos al ambiente Web. Algunos funcionan bastante bien y se pueden aplicar en forma efectiva y eficiente, mientras que otros definitivamente no tienen cabida.

Concentrarnos en los que no tienen cabida no tiene sentido, y baste solo con mencionar que tratar de aplicar los conceptos de análisis, diseño, programación, pruebas, y puesta en producción en este estricto orden, como receta para el desarrollo de este tipo de proyectos, puede ser uno de los errores mas graves. Uno peor puede ser pensar que como supuestamente este tipo de proyectos, por lo que en algunos casos no involucra muchos costos, se pueden manejar sin necesidad de una planeación y gestión estructurada.

Por fortuna, para estos casos, la gerencia de proyectos Web no se distancia de la gerencia de cualquier otro tipo de proyectos. Todo lo aprendido bien sea en forma teórica, y mejor si es ajustado con experiencias, en el campo de la gerencia de proyectos, es aplicable con casi ninguna adaptación requerida.

Lo que sí es claro, como para todo proyecto, es que quien está planeando y gestionando el desarrollo del proyecto, deberá conocer lo que se debe involucrar para que un proyecto sea exitoso. En el caso de los proyectos Web, en un principio bastaba con conseguir, por ejemplo, el contenido inicial para el portal. Ahora se requiere establecer una serie de vínculos entre módulos que administran el contenido, y el diseño gráfico de cada una de las páginas del portal, tanto las que ve el visitante, como las que van a ver quienes utilizan las herramientas de administración.

Siguen estando los requerimientos de manuales de operación y técnicos, pero muchos de estos se pueden involucrar dentro de la misma aplicación si se utilizan conceptos de minimalización de decisiones, es decir, las decisiones que debe tomar el usuario son tan obvias que no requieren manual.

Uno de los nuevos factores que se incorporan en el manejo de proyectos Web es la ansiedad del usuario líder del proyecto, bien sea al interior de una empresa, o un cliente de una casa de software. Por lo general cuando se solicita el desarrollo de aplicaciones con funcionalidad conocida como la contabilidad o la nómina, los usuarios líderes entienden lo que necesitan y tienen la habilidad para resolver si lo que están recibiendo cumple con los requerimientos funcionales y operativos. En los proyectos Web, es casi desconocida la tecnología, los beneficios de la misma, y el alcance que se puede tener, lo que genera una alta ansiedad. Este punto se resuelve fácilmente si se implementa como punto de inicio un esquema de reporte periódico y se explica el esquema de desarrollo a utilizar. En este mismo esquema, se pueden definir las entregas parciales, si es que es económico y/o técnicamente factible pactar entregas parciales.

Una vez manejada la ansiedad, los demás pasos de asignación de recursos (tiempo, humano, equipo y dinero) además del seguimiento tradicional del cumplimiento y aprovechamiento de estos recursos son idénticos a cualquier proyecto, y de ejecutarlos, hará que el logro de los objetivos planteados para el proyecto se puedan cumplir.

" El hierro se enmohece por el desuso, el agua estancada pierde su pureza, y cuando hace frío se hiela; así llega la inactividad a minar los poderes de la mente. "

" La imaginación es más importante que el conocimiento. "



ADMINISTRACION DE PROYECTOS (VI)


10. Administración de los Documentos

La administración de la documentación es una de esas actividades que los gerentes de proyectos dan por sentadas, hasta que se ven inundados en papel. Para proyectos pequeños no hay necesidad de establecer todo un sistema administrativo, pero en la medida que el alcance del proyecto aumenta, se hace necesario tenerlo. Aunque es una de las tareas que puede ser asistida por tecnologías como un repositorio documental, estas herramientas pueden ser difíciles de administrar e incorporan mayores problemas al proyecto.

Temas tan sencillos como la codificación de los documentos, y qué tipos de documentos se quieren almacenar y por cuanto tiempo. Algunos prefieren organizarlo por fuente de la información, y otros por el objeto de la misma. He tenido muy buena experiencia clasificando la información general del proyecto, como contratos, pólizas y reporte de cumplimientos en un grupo; la información relativa a cada logro en otro, y por último, las actas consecutivas de los diferentes estamentos de decisión.

Otra decisión es el formato estándar para los documentos. Recomendamos utilizar el PDF para los documentos que no variarán una vez se publiquen, y crear un sitio Web para su almacenamiento.

11. Administración de la Calidad

La calidad de un proyecto ser mide por qué tan cerca están de cumplirse las expectativas y entregables para el cliente, por lo tanto el objetivo central del equipo del proyecto es tratar de cumplir y exceder los requerimientos del cliente. Hay una tendencia a equiparar calidad con el mejor material, mejor equipo y cero defectos. Sin embargo en la mayoría de los casos, el cliente no espera y no puede costear una solución perfecta.

El propósito de la función de la administración de la calidad es la correcta definición de la expectativa del cliente, mediante la cuantificación de algo que originalmente se maneja como subjetivo. Se debe descomponer el termino "calidad" en un número de arreas que puedan definir las características de calidad en forma tangible, y luego ver cómo se mide cada una de ellas.

La medición de la calidad no es un evento sino un proceso continuo y un estado mental. Se recomienda la utilización de los principios del circulo de calidad para efectuar este proceso en forma efectiva.

Cuando se define el proyecto, el grupo de trabajo debe entender los términos de calidad impuestos por el cliente y estar consignados en un Plan de Calidad, en el cual se manejan los criterios de aceptación y corrección de cada entregable. Por ejemplo, en la entrega de software, se sabe que es difícil que esté completamente libre de fallas, por lo que se puede definir que se da por aceptado con fallas de forma, más no de fondo.

El plan también contiene dos procesos: control de calidad y aseguramiento de la calidad. El control de calidad asegura que los entregables del proyecto cumplan con las expectativas del cliente. Aseguramiento de la calidad se ocupa de que el proceso para crear los entregables sean de alta calidad. Un ejemplo de este segundo caso puede ser una lista de chequeo de pasos para garantizar que el producto se entrega completo.

Uno de los propósitos del control de calidad es detectar errores lo antes posible en la vida del proyecto, y así disminuir su impacto tanto económico como en tiempo del mismo.

13. Administración de la Medición

Obtener las métricas de un proyecto es la habilidad de manejo de proyectos más sofisticada, y se puede convertir en la más difícil. Las métricas son por lo general difícil de definir y recolectar, razones por las cuales se ignoran o se manejan en forma inadecuada.

Se deben definir métricas básicas que permitan medir el esfuerzo, costo y tiempos de terminación. También se deben incluir métricas que determinen que tan bien se satisfacen los requerimientos del cliente y como se cumple con las expectativas. Dependiendo de los resultados, se toman los correctivos pertinentes.

Para fijar las métricas para el proyecto, se sugiere identificare los criterios de éxito en termino de entregables y ejecución, determinar como medir tanto el logro final como el avance, seleccionar un numero balanceado de métricas, y recoger la información. Es de vital importancia colocar parámetros de comparación mediante metas ya que la métrica por si sola no dice mucho.

En general, este proceso es de poca importancia para proyectos pequeños ya que no hay ni el tiempo para recolectar los valores, y menos para analizar y tomar correctivos.


CONCLUSIONES

Estas doce habilidades descritas como necesarias en una medida u otra para garantizar el éxito de los proyectos se centra en la administración de procesos. Sin embargo hay otra serie de habilidades que también se requieren en el manejo de las personas como liderazgo, escucha y buena retroalimentación.

Algunos de estos aspectos de la administración de proyectos, como definir el proyecto y administrar situaciones, aplican para todos los proyectos. Otros como el manejo de la documentación y las métricas cobran importancia en proyectos más grandes.

" Las grandes mentes tienen propósitos, las otras tienen deseos. "


ADMINISTRACION DE PROYECTOS (V)



8. Administración de riesgos

El riesgo es una condición futura que existe fuera del control del grupo del proyecto, y que puede tener un impacto negativo sobre el resultado del proyecto si se llega a dar la condición. Administradores reactivos esperan a resolver la situación cuando esta suceda. Los administradores proactivos tratan de identificar y resolver problemas potenciales antes de que ocurran.

Los proyectos pequeños, por su corta duración, no dan mucha cabida al surgimiento de problemas. Por el contrario, los proyectos grandes están propensos a problemas esperando a aparecer. Abogamos por una administración proactiva, por lo que la administración de riesgos entonces la definimos como la identificación de todos los riesgos posibles, determinas qué tan certero es que se presente el riesgo, y entender el impacto en el proyecto si ocurren.

Una vez identificado el riesgo que se quiere administrar activamente, hay cinco cursos de acción que se pueden tomar:

No hacer nada. No se hará nada si se determina que el efecto sobre el proyecto es despreciable ante la ocurrencia del riesgo, o no hay nada que se pueda hacer para atenderlo.

Seguimiento. Se le dará seguimiento al riesgo en forma que se pueda determinar la probabilidad de que se dé o no el riesgo en la medida que transcurre el tiempo. Si aparentemente aumenta la probabilidad de ocurrencia a medida que pasa el tiempo, se atenderá en ese momento.

Evitar el riesgo. Esto implica eliminar la condición que podría causar el problema. Por ejemplo, riesgos que presente un proveedor pueden ser evitados con la contratación de otro proveedor.

Mueva el riesgo. En algunos casos es factible que la administración del riesgo sea removida de la administración del proyecto y asignada a otra entidad o tercera parte.

Mitigue el riesgo. En la mayoría de los casos esta es la medida a tomar. Si se ha detectado un riesgo, y es de consideración, puede desarrollarse un plan proactivo para garantizar que el riesgo no ocurra, o si lo hace, su impacto sea despreciable.

Al igual que con la administración del alcance, no hay nada malo en que haya riesgos en un proyecto. No se pretende que un proyecto no tenga riesgo, lo que importa es la respuesta que de la administración del proyecto al riesgo. Si se ignoran los riesgos, se convertirán en situaciones y se tendrán para ese entonces, menos opciones para su solución.

9. Administración de la Comunicación

Esta es una de las actividades críticas en un proyecto, y fundamental en la administración de los objetivos y los receptores de los beneficios del mismo. Es la mejor forma de evitar las sorpresas, factor agravante ante la presencia de un imprevisto.

Hay dos niveles de comunicación en un proyecto. Todos los proyectos deben comunicar el estado del mismo. Adicionalmente, si el proyecto es complejo o más grande, se necesita un nivel más sofisticado de comunicación definido en un Plan de Comunicaciones.

Las reuniones de estado y el reporte de estado del proyecto es donde se estipula el avance del proyecto, los problemas, las actividades cumplidas, revisión del flujo de caja, y la proximidad de los entregables. En este nivel se efectúa la formalización del manejo de riesgo, de situaciones, de los contratos y demás componentes del proyecto. Por lo general se define un informe con formato estándar donde se resume el avance y se alerta sobre posibles problemas.

Cuando el impacto del proyecto es de gran envergadura, se requiere un Plan de Comunicaciones, que no solo informe sobre el proyecto sino que ayude en la implementación del cambio. Por lo general este plan se arma con información que se distribuye en varios niveles. El obligatorio, donde se incluyen los reportes de estado del proyecto, presupuestos, y requerimientos legales y de auditoria. El de información, donde se provee información extensa para quien la requiera. Esta información incluye preguntas frecuentes, una biblioteca de documentos y un sitio web para el proyecto entre otros. Por último, está el tipo de información de mercadeo que se encarga de crear entusiasmo por el proyecto, e incluye desde la nombrada del proyecto, entrega de testimoniales de los administradores, y relatos de los éxitos en el proyecto.

La comunicación se debe manejar en forma proactiva por el administrador del proyecto, debe estar planeada y ser ejecutada con un propósito en mente.

" La constancia es la virtud por la cual las otras virtudes dan su fruto. "



ADMINISTRACION DE PROYECTOS (IV)


6. Administración de situaciones

Por lo general, un proyecto se administra en dos instancias: una a nivel de equipo de proyecto y el gerente del proyecto, y la segunda a nivel de gerencia de la compañía. Cuando se involucran proveedores, habrá también un gerente del proyecto por parte del proveedor, y estará también asignado al proyecto el gerente de la empresa para el comité gerencial. En algunos casos, comité implica largas e improductivas reuniones. Para efectos de este escrito, el comité es un grupo de personas con autoridad para tomar decisiones, que requieren o no de reuniones para hacerlo. Hoy, con el uso del correo electrónico y sistemas automatizados para el manejo de proyectos, son escasas las reuniones requeridas.

Una "situación" se presenta cuando un problema puede llegar a impedir o impide el progreso del proyecto y no puede ser resuelto por el gerente del proyecto y el equipo del proyecto sin ayuda externa. Cuando se presenta este tipo de situaciones, no queda más alternativa que resolver el problema.

Se recomienda la aplicación de técnicas de manejo de situaciones, la cual tiene dos componentes. El primero es tener un proceso que permita encontrar estas situaciones y traerlas a la luz, determinar su impacto en el proyecto, evaluar las alternativas, y conseguir las personas que permitan tomar la mejor decisión dadas las circunstancias. Este proceso debe hacer parte del proceso general de administración del proyecto y debe estar definido antes de empezar el mismo.

El segundo componente es aplicar técnicas de solución de problemas para resolver estas situaciones. Esto incluye el entendimiento de herramientas como los diagramas de espina de pescado, diagramas de Paretto, y análisis de causa y efecto. El conocer estas herramientas permite que el equipo entienda la razón del problema, determine acciones disponibles, y qué alternativa sería la mejor a tomar.

Es importante tener en cuenta que tener un proceso para resolver situaciones no es lo mismo que tener la habilidad para resolverlos exitosamente. En algunos casos hay mejores alternativas, y el trabajo del grupo de proyecto es encontrarlas y aplicarlas. En otros casos no hay una buena solución para estas situaciones. En este caso hay que tomar la decisión por la que menos daño haga, o la "menos mala" de las alternativas.

7. Administración del Alcance

El alcance de un proyecto describe los límites del mismo y lo que el proyecto va a entregar, qué información se necesita y qué partes de la organización se verán afectadas. Dado un grupo de recursos y tiempo, un número de cosas se puede lograr.

La administración de cambios en el alcance inicia con la definición de qué es un cambio de alcance. Si el gerente del proyecto no ha definido bien el alcance inicial del proyecto, será tremendamente difícil administrar este alcance durante el proyecto. El propósito de la administración de cambios en el alcance es proteger la viabilidad de la definición del proyecto ya definida y aprobada. Cuando se definió el proyecto, también se definieron y estipularon las expectativas de resultados.

Durante la vida del proyecto es normal que se requieran ítems diferentes o adicionales a los incluidos en la definición original del proyecto. Debe ser claro para todas las partes que cumplir estos nuevos requerimientos con los mismos recursos de la definición anterior, es prácticamente imposible.

Es claro que la aprobación de los cambios en el alcance debe ser efectuada entre los clientes y proveedores del mismo, ya que es la única manera de que se alleguen los recursos adicionales necesarios y se ajusten las expectativas de los involucrados.

La administración del alcance no es siempre tan sencilla. Suceden problemas comunes. Uno de ellos es aceptar cambios pequeños que a simple vista no afectan mucho el proyecto, y se desconoce el efecto conjunto de muchos cambios pequeños. También se pueden tomar decisiones a un nivel menor del indicado, lo que implica que los "dueños" del resultado pueden no obtenerlo. Para evitar este segundo problema, se recomienda que los cambios en los entregables solo puedan ser aprobados por la gerencia de cada empresa. Por lo general estos cambios conllevan mayores costos y atrasan la obtención de los resultados, dos temas que impactan directamente a las gerencias de las empresas.

" Mantener el cuerpo en buena salud es una obligación. De lo contrario, no podremos mantener nuestra mente fuerte y clara. "


ADMINISTRACION DE PROYECTOS (III)



4. Administración de Proveedores

En el transcurso del proyecto, la relación con los proveedores es muy variante, variación estrechamente ligada al avance del mismo. Es claro que al inicio del proceso, todo es como una luna de miel: la empresa acaba de contratar a quienes consideró su mejor opción en un proceso de selección, y el proveedor acaba de adquirir un nuevo cliente. Durante esta etapa, todo fluye, las decisiones son fáciles de tomar, y realmente no es mucho el tropiezo que se sufre.

Una vez inicia el proyecto, empiezan a detectarse diferencias de criterios y de alcances para los entregables. En la administración de contratos y en el proceso de contratación mismo, se trata de incluir todo lo que pudiera hacer claridad en el manejo del proveedor y sus obligaciones, pero con frecuencia no son suficientes.

Como en los matrimonios, el mejor remedio es la conversación, y si es a tiempo, mucho mejor. Se deben establecer reuniones periódicas de seguimiento tanto al contrato como a las actividades del proveedor. Aplica la misma recomendación que para la elaboración del cronograma, la reunión por lo menos deberá ser como mínimo semanal, y como máximo mensual, dependiendo del estado de avance del mismo.

Tanto el proveedor como el cliente en ocasiones dejan de establecer mecanismos para esta administración, por lo que por lo general terminan estableciéndose procedimientos durante la ejecución del contrato. Es necesario tener claro, por ejemplo, quién sufraga los costos de viajes y alojamiento, cómo se relacionan dentro del proyecto, cuales son los documentos para exigir el pago, y cada cuanto se presentan estos pagos.

De la misma manera, es imperante establecer como se manejarán los incumplimientos, normales hasta cierto punto, entre lo programado inicialmente y lo que realmente está entregando el proveedor. Hay dos tipos de incumplimientos: el de especificaciones o función requerida, y el de tiempos. Sobra decir que una entrega incompleta, pero en la fecha estipulada, no constituye una entrega a satisfacción, y por lo tanto induce al incumplimiento.

Un proyecto, dependiendo de la envergadura, puede llegar a tener varios proveedores interactuando. La administración de esta interacción la puede hacer inclusive otro proveedor, o la empresa misma. Se deben definir también los mecanismos de asignación de responsabilidades de tal manera que no haya lugar a rebotar de un proveedor a otro, la solución a un problema.

Se recomienda el nombramiento de un tercero como interventor del proyecto de tal manera que haya una visión imparcial y defensora del proyecto en sí y sus objetivos, y no de los intereses de cliente y proveedor. Es claro que el único que queda sin defensor es el proyecto, y el interventor puede hacer esta tarea.

5. Administración del Plan de Trabajo
Hasta aquí, ya se tienen definidos el proyecto y planeado el trabajo. De la misma manera, en caso de necesitarse, están en pié los documentos que rigen la relación con los proveedores. Los entregables del proyecto hasta ahora son: La Definición del Proyecto, El Plan de Trabajo, el Contrato, y el Manual de Administración del Proyecto. Aunque algunos gerentes de proyecto consideran que al superar estos pasos ya se tiene superada la parte difícil de la administración del proyecto, están equivocados.

El plan de trabajo es solo un entregable. Describe lo que hay que hacer, el orden del trabajo, el esfuerzo requerido y quien está asignado a qué tarea, pero solo representa el mejor estimado de cómo completar el trabajo que queda por hacer en un momento dado de un proyecto.

Entre más complejo es el proyecto, más cambios se presentan en el plan de trabajo con el transcurrir del tiempo. El Gerente del proyecto deberá revisar los planes de trabajo en forma permanente (se recomienda en forma semanal, como mínimo) y determinar el estado actual del mismo.

Se hace indispensable el uso de la gerencia proactiva, de tal manera que se identifiquen las actividades a cumplirse en el cercano futuro, y con base en estas actividades y su impacto dentro de los cronogramas y los objetivos del proyecto, hacer los ajustes para que los objetivos principales se cumplan. Cualquier cambio en los cronogramas, criterios de aceptación y objetivos establecidos deberán ser resueltos a través de un comité de cambios. Debe ser claro para todos los involucrados en el proyecto, que estos cambios afectan el alcance del contrato, por lo que no se pueden tomar unilateralmente. Este comité debe, una vez se analice el impacto y evalúe el riesgo, tomar la decisión de asignar más recursos, o aplazar el cumplimiento.

" El hombre más pobre es aquel que solo tiene dinero. "



ADMINISTRACION DE PROYECTOS (II)


2. Planeación del Trabajo

Cuando se define el proyecto, uno se asegura que se tiene un entendimiento claro con el patrocinador del mismo sobre qué se debe alcanzar en el proyecto. En la etapa de planeación se determina cómo se va realizar el trabajo. Esto implica entonces elaborar un plan para el trabajo. Se utilizan diferentes alcances, acordes al tamaño del proyecto. Por ejemplo, se puede utilizar desde una hoja de papel para un proyecto pequeño, hasta soluciones sistematizadas como el Microsoft Project para proyectos más complejos.

Si no se cuenta con una plantilla para el plan de trabajo, se recomienda utilizar la estructura de análisis de arriba abajo, una técnica que permite mirar el proyecto desde un alto nivel, y quebrar el trabajo en pequeños componentes hasta que se tiene el panorama completo del mismo. Todo el equipo puede colaborar en esta tarea. Se recomienda tener cuidado con el nivel de detalle, porque partir el proyecto en componentes exageradamente pequeños puede ocasionar altos costos de ineficiencia en su mantenimiento. Mi recomendación es que se tengan actividades en fracciones del tamaño total del proyecto. Por ejemplo, si el proyecto dura un año, la tarea más pequeña debe ser en semanas. Si el proyecto dura meses, la tarea más pequeña debe ser días, y si el proyecto dura semanas, la tarea más pequeña debe ser de cuatro horas. No tiene sentido incorporar actividades de menor duración a las estipuladas aquí, a menos que sean hitos dentro del proyecto.

Una vez se tiene la lista de actividades, el siguiente paso es estructurar la dependencia de las mismas. No todos se pueden desarrollar al tiempo. Una vez culminado este proceso de dependencias, se pasa a asignar los recursos a cada una de las actividades. Estos recursos incluyen personal, dinero, y elementos requeridos. Es factible, y por lo general común, que la asignación de recursos ocasione cambios en las fechas, por lo que se utilizan técnicas de nivelación de recursos para ajustar el plan de trabajo a la disponibilidad de recursos.

Se recomienda, especialmente para el recurso humano, tomar solo seis horas hábiles por día laborable, y en caso que se trabaje los sábados, no contar este tiempo dentro de la planeación, sino dejarlo para ajustes semanales al proyecto. Cuando el cálculo de tiempos es muy preciso, se ocasionan muchos ajustes a cronogramas y fechas de terminación, lo que por lo general desmotiva al grupo.

3. Administración de contratos
Si el proyecto no involucra proveedores externos, tanto este aparte como el siguiente se pueden saltar. Sin embargo, dado que el auge por el outsourcing, en especial en materia de conexión a Internet e implementación de software de refiere, incluimos los dos apartes como tercer y cuarta habilidad requerida.

El contrato es el documento que rige las condiciones bajo las cuales se adquiere un bien y/o servicio. En el caso de los bienes, es mucho más fácil medir la entrega de lo adquirido, situación que se dificulta cuando son servicios. Por esto es recomendable tener una lista de "entregables" que se esperan obtener de los servicios recibidos. Entre más tangibles los entregables, más fácil de administrar el cumplimiento.

Hay dos temas fundamentales en la administración de un contrato: la entrega de los resultados (entregables) y el cumplimiento de las fechas para estas entregas. Para ambos se establecen criterios y requerimientos que permiten controlar el cumplimiento de los dos temas. Ojalá el pago esté amarrado a los entregables a satisfacción por el contratante, lo que aporta un factor motivador para el cumplimiento.

Con frecuencia se olvida que el contrato es un documento legal, regido por el código de comercio de cada país, por lo que es indispensable conocer éste código. De la misma manera se convierte en necesidad conocer el esquema de manejo de las pólizas de cumplimiento, las instancias para su ejecución, y la documentación de soporte.

En resumen, la administración del contrato involucra el control de los entregables, los pagos, y el manejo del tiempo del proyecto.

" En la prosperidad, nuestros amigos nos reconocen; en la adversidad, nosotros reconocemos nuestros amigos. "




ADMINISTRACION DE PROYECTOS I

Por pequeño que sea el proyecto, se requieren habilidades de administración del mismo para sortear las diferentes situaciones que se presenten, y además garantizar el cumplimiento de los objetivos dentro de los tiempos estipulados.

Introducción: Los proyectos por definición tienen una fecha de inicio y finalización determinadas, al igual que un alcance, presupuesto, resultados específicos y recursos asignados. Adicionalmente, cada proyecto, por similar que sean las actividades y los alcances, se tornan diferentes porque las circunstancias cambian, y las cosas siempre son distintas cuando se lidia con personas.

Una de las funciones primordiales de los administradores de proyectos es administrar los procesos internos del mismo donde realmente se efectúa el trabajo. Por pequeño que sea el proyecto, se requieren habilidades de administración del mismo para sortear las diferentes situaciones que se presenten, y además garantizar el cumplimiento de los objetivos dentro de los tiempos estipulados. Estas habilidades van desde la definición del proyecto, hasta la administración de las medidas de avance del mismo. Adicionalmente, se deben incorporar técnicas para el manejo de contratos y el manejo de proveedores. En esta y las subsiguientes entregas analizaremos lo que consideramos son las 12 habilidades necesarias en el manejo de proyectos, que si se ejecutan adecuadamente garantizarán el desarrollo del proyecto:

1. Definición del proyecto
2. Planeación del Trabajo
3. Administración de Contratos
4. Administración de Proveedores
5. Administración del Plan de trabajo
6. Administración de situaciones
7. Administración del Alcance
8. Administración de Riesgos
9. Administración de la comunicación
10. Administración de la documentación
11. Administración de la calidad
12. Administración de las métricas

Antes de iniciar la explicación de cada una de estas habilidades requeridas, es importante efectuar una diferenciación entre lo que se considera el trabajo del proyecto y la administración del mismo. La lista arriba no incluye las etapas de análisis, diseño, pruebas o implementación y quienes han trabajado en proyectos conocen que por lo menos incluyen análisis y pruebas. Sin embargo, estas etapas son claramente parte del mismo proyecto y no del proceso administrativo. En muchas ocasiones se confunden las actividades del proyecto con las de administración, haciendo que estas etapas no estén incluidas dentro de los cronogramas.

Las dos primeras actividades se deben hacer en estricto orden y antes que las diez restantes para garantizar el éxito del proyecto. Saltárselas serán señal inequívoca de fracasos, bien sea por falta de enfoque o por falta de actividades requeridas.

1. Definición del proyecto
Antes de iniciar el proyecto, es indispensable que el trabajo está entendido y que los responsables, tanto de la ejecución del proyecto como quienes recibirán los resultados del mismo, tienen una visión clara de los resultados esperados, cuando se terminará, cuanto va costar, quién hará el trabajo, como se dará por terminado el trabajo, y cuales serán los beneficios.

Pequeño o grande el proyecto, la definición de su alcance es herramienta vital para que el Gerente del Proyecto o los comités respectivos puedan tomar decisiones en las etapas administrativas que se mencionarán más adelante. Buena parte de las decisiones se toman y se califican mediante valoración del impacto que tienen en el resultado final del mismo, dado por esta etapa de definición.

Entre más grande el proyecto, la importancia de dejar esta información explícitamente estipulada aumenta. El resultado de esta actividad debe ser un documento titulado "Definición del Proyecto" y debe incluir la información mencionada en el primer párrafo.

Puede ser un poco difícil determinar cuales serán las salidas del proyecto en detalle, y también puede ser complejo determinar el costo total y la fecha de finalización. En este caso se recomienda dividir el proyecto en proyectos más pequeños. Se definiría en detalle los primeros subproyectos en el cronograma, y se definiría el detalle de los proyectos más lejanos, cuando se acerque su ejecución. Habrá, en este caso, que dejar actividades de revisión de proyecto para garantizar que estas definiciones si se llevarán a cabo. Omitirlas del plan de trabajo, casi certifica que no se harán.

Al final de esta etapa, se debe tener entonces un documento con el alcance y expectativa del mismo, como se medirá, quien lo hará, y cuanto costará. Este documento deberá estar aprobado por todos los involucrados, ya que tratar de buscar consenso sobre estos temas en un proyecto que ya ha arrancado es extremadamente difícil.

" Si sabemos que pretendemos y done estamos, sabremos mejor lo que hay que hacer y como hacerlo. "

CONCLUYENDO PROYECTOS

Aunque parezca extraño, la conclusion de los proyectos se debe estructurar desde el inicio del mismo. No deje que sus proyectos sigan estando en el 99% y se queden inconclusos.

Hay dos tipos de aplicación de gestión por proyectos en las empresas: en unas de estas empresas su "vida" gira en torno de proyectos, como las empresas de construcción, de consultoría, y hasta entidades educativas. El otro tipo de aplicación es en aquellas cuyo curso normal del negocio no tiene nada que ver con proyectos, pero que opta por utilizar la metodología para implementar una nueva planta de producción, una nueva cultura corporativa, obtener una certificación de calidad, entre otras.

De cualquiera que sea el tipo de empresa y la aplicación de la metodología, uno de los mayores inconvenientes con los que nos enfrentamos en la gestión de proyectos es precisamente lograr el cierre del mismo, llegar a "feliz termino" (o a triste término, pero terminar!). Desde cumplimientos del 99% hasta dineros dejados de pagar por remanentes, informes dejados de hacer, pendientes de esos aburridores de concluir.

La falta de cierre de los proyectos se da al inicio del mismo. Parecería irónico pensar que desde el comienzo del proyecto se deba estar hablando del final del mismo, pero precisamente para eso se gesta la planeación del alcance del proyecto, con exhaustiva dedicación.

Somos muy ágiles para entrar en el hacer, y dejamos un poco en el olvido las tareas del pensar. La planeación del alcance de un proyecto en dos vertientes, se hace indispensable para poder garantizar que el proyecto se concluirá, y mejor aún, tendrá como verificar su conclusión sin estar sujeto a opiniones o consideraciones subjetivas.

Un proyecto tiene dos alcances claramente definibles y que deben estar completamente entendidos antes del inicio. Uno de los alcances aplica al producto del proyecto. Cada proyecto se estructura como un esfuerzo temporal para producir un producto/servicio como salida del proyecto mismo. Hay que definir muy bien las características deseadas en el producto, en forma tangible y verificable, de tal manea que mediante los procesos de verificación del alcance se pueda determinar si se cumplió o no con el objetivo.

Si es un programa de software, hay una funcionalidad que éste debe cumplir, con unos requerimientos de calidad estipulados. Si es una casa o edificio, hay unos planos y funciones que se deben ejecutar para garantizar el beneficio del espacio construido. Así, para cada proyecto es necesario definir el alcance del producto.

Ahora viene la conjunción con el alcance del proyecto. ¿Hasta adonde va el proyecto? ¿Qué incluye? ¿Cuándo Termina? En buena parte de los proyectos nos concentramos en el alcance del producto y ponemos poca atención al alcance del proyecto, lo que hace difícil concluirlo. Es indispensable poder dar repuestas a estas preguntas antes de iniciar el proyecto para que tanto el proveedor como el cliente del proyecto tengan claro hasta adonde van sus obligaciones y su exigencia.

Cuando uno compra un software, quisiera que también se quedara el proveedor más allá del período de implementación para resolver las inquietudes de operación y hasta de manejo, nos da temor "dejar ir" al proveedor porque no estamos seguros de poder continuar sin él. Si somos el proveedor, queremos irnos cuanto antes de la instalación del cliente, necesitamos pasar al siguiente cliente. Una clara definición de que el proyecto llega hasta finalizar las pruebas y puesta en producción, por ejemplo, durante el primer mes, da por concluido el proyecto, permite saber exactamente cuando se termina.

El cierre del proyecto depende de lo que adecuadamente se estipule al inicio, en la planeación del alcance. Garantice que sus proyectos concluyan adecuadamente desde el principio!

GESTION

" No es un paso gigante el que lo logra. Son muchos pasos pequeños "

No se aventure a desarrollar proyectos y avanzar en el tiempo hasta que no tenga una claridad suficiente sobre lo que se espera que haga; defina bien el alcance antes de distraer recursos.

Hace unos años no teníamos metodologías que permitieran indicar las mejores prácticas para llevar a cabo un proyecto y garantizar el cumplimiento de sus objetivos con el uso de los recursos asignados al mismo. Hoy contamos con el cuerpo de conocimiento sobre estas mejores prácticas en un documento que se conoce como el PMBok (Project Management Body of Knowledge).

La teoría indica que lo primero que se debe estructurar, aparte de unos documentos formales de establecimiento y lanzamiento, es el alcance del proyecto. Se debe llegar a un claro entendimiento entre el cliente y el proveedor (quien recibirá el “producto” del proyecto y quien desarrollará actividades para elaborar el “producto” del proyecto.)

Por lo general el cliente va a querer que haya la menor definición posible para poder cambiar el alcance, y el proveedor querrá el mayor nivel de definición para evitar desfases y reducir el riesgo de imprevistos. Este balance es difícil de lograr en la medida que el cliente no quiera concretar lo que necesita, y que el proveedor no pueda manejar la incertidumbre.

Es necesario entonces un proceso de negociación que permita definir no solo el alcance sino el mecanismo para manejo del alcance. Una de las mejores herramientas para esta tarea es precisamente la construcción de la estructura de desglose de trabajo (EDT, o WBS del inglés Work Breakdown Structure).

Desarrollar la estructura de desglose de trabajo bajo la metodología propuesta invita a descomponer el o los productos finales en componentes y cada componente en sub-componentes hasta que no se puedan hacer más divisiones. Es importante recordar que seguimos hablando del QUE, es decir del alcance, no del COMO que vendrían a ser las actividades.

Cada elemento, cada componente de esta estructura, debe tener definido un alcance, que permita determinar que se ha logrado el objetivo. Cada elemento “madre” o que tenga subcomponentes se deberá construir a partir de los elementos debajo de él, y no con trabajo adicional. Son principios sencillos pero por nuestra característica occidental de concentrarnos en el cómo, omitimos desde el principio.

Tenemos claro que la vida real no responde a procesos perfectos, ni se puede encajar en una metodología rígida. Pero por lo menos debemos tener claridad en buena parte del contenido de esta EDT, y en especial en aquellos elementos que su variabilidad pueda ocasionar un desvío grande en el desarrollo del proyecto. Cualquier omisión en este aspecto puede por si sola llevar al fracaso el proyecto, por pequeño que sea.

En la medida que el equipo humano del proyecto es más numeroso, y que su ubicación geográfica pueda ser dispersa, con mayor razón se hace indispensable tener una definición clara del alcance, de ese objetivo a donde debemos llegar, para que cada miembro del equipo pueda tener su norte establecido y determinar las actividades a desarrollar bajo su responsabilidad que le permitan lograr los entregables a su cargo.

Por alguna razón que no logro identificar, la mayoría de proyectos que planeábamos (si a eso que hacíamos se le podía llamar planear) siempre iniciaba con una lista de actividades y sub actividades, seguidas de la asignación de tiempos a las mismas, responsables, y en ocasiones hasta los recursos requeridos para desarrollar las actividades. ¿Y el alcance? De eso no sabíamos mucho.

Ahora tenemos las herramientas que nos permiten sugerir que hasta que la WBS no esté definida, en buena parte todos sus entregables, tendremos un alto riesgo de incumplir, no porque no seamos capaces de hacer lo que se nos encomiende, sino porque el norte, además de no estar claro, puede ser sujeto a variaciones. ¡No arranque a hacer hasta que no termine de planear el que!

¿Se lo permitirán las restricciones de tiempo del proyecto? ¿Se lo permitirá su cliente? De usted depende manifestar los beneficios de planear el alcance, para garantizar que durante el hacer haya claridad en el curso de acción además de mayor certeza en el cumplimiento.


"No juzgue cada día por los frutos que cosecha sino por las semillas que siembra."

Se crecen las restriciones

Las metodologías disponibles para la gestión y administración de proyectos, enfocan la obligación y tarea principal de un gerente de proyectos en el balance, seguimiento y garantía del cumplimiento de tres restricciones básicas. Hemos ido avanzando en la aplicación de estas metodologías, y las tres restricciones básicas ya no son suficientes, es necesario también tener en cuenta otras tres restricciones adicionales que hoy día se exigen para garantizar satisfacción completa en el resultado del mismo.

Idealmente no debe haber cambios en un proyecto bien planeado, se debe poder ejecutar y obtener el resultado esperado (alcance) dentro del tiempo, costo y calidad esperada. La palabra clave es la primera de la frase: “idealmente”. Tenemos claro que lo único cierto es que el plan no se ejecutará como se planeó y que se requiere tomar decisiones al respecto. Si no fuera así, realmente no necesitaríamos gerentes de proyecto en el curso del mismo.

A pesar de ser un proceso completamente cíclico, y en ocasiones en paralelo, todas las decisiones que se tomen dentro del entorno del proyecto de deben tomar a la luz de su impacto previsible en cada una de las restricciones.

Al inicio del proyecto, la primera que nos concierne en su definición es el alcance. Es donde definimos exactamente qué debe entregar el proyecto, tanto en calidades como en cualidades y funcionalidad, y además estructuramos también los recursos necesarios para obtener ese alcance. Entre estos recursos incluimos las dos variables importantes: tiempo y costo.

Constituyen entonces las tres restricciones básicas el alcance, el tiempo y el costo. Las experiencias recogidas nos han mostrado que los proyectos tienden a “desviarse” de la primera restricción en el curso de su administración, en particular porque nos enfocamos en temas de tiempo y costo, que al parecer es lo que realmente le interesa a los dueños del proyecto. Sin embargo, es claro que los cambios en el alcance, mal manejados, pueden y en efecto dan al traste con los resultados generales del proyecto en la mayoría de los casos.

Nos concentramos en tiempo y costos. La balanza por lo general está entre menos tiempo y mas costo, o mas tiempo y menos costo, sin tener en cuenta que las demoras en la entrega, suponiendo se entrega con la totalidad del alcance, también acarrean un costo de oportunidad. Se completa la trilogía básica entonces con la restricción del alcance, donde es indispensable hacer un manejo exhaustivo del alcance, sin permitir cambios en el mismo que realmente agreguen valor al proyecto.

Recientemente se ha venido utilizando el concepto ampliado de la “trilogía” con tres nuevos componentes a tener siempre en cuenta en la balanza al momento de tomar las decisiones. Se complementa con el manejo de la calidad, satisfacción del cliente y el manejo del riesgo.

La calidad es un concepto relativamente nuevo incorporado dentro de los proyectos, y luego de los procesos de calidad total, mejoramiento continuo y demás tendencias administrativas de los ochentas, entendemos ahora claramente la diferencia entre la calidad del producto y la calidad del proceso. En algunos casos, los sistemas de gestión de calidad al interior de los proyectos se ven como impedimentos para toma de decisiones ágiles, por ejemplo, sin embargo están ahí por una razón valida y se deben cumplir. La calidad del producto del proyecto no se discute, y menos se deben admitir cambios en su definición, convirtiéndose en una de las restricciones más fuertes del proyecto.

El manejo del riesgo es otro concepto que requiere permanente monitoreo, en especial al momento de tomar decisiones sobre los cambios en los proyectos. Es costumbre que al modificar los proyectos en sus otros aspectos, toda nuestra matriz de riesgos y contención de los mismos pueda quedar inservible.

Por último, completa la sexteta de restricciones, el manejo de la satisfacción de los beneficiarios del proyecto o sus clientes. Originalmente habíamos apareado esta satisfacción con el cumplimento del alcance, pero sabemos hoy que además hay que cumplir con el tiempo, el costo, la calidad, y otros elementos de satisfacción que bien puedan ni siquiera estar estipulados dentro del objetivo del mismo.

Cualquier cambio al interior del proyecto requerirá de la habilidad de los gerentes de proyecto para balancear el impacto, no solo en otros dos frentes, sino ahora en cinco frentes de restricciones. Es poco probable que se pueda acortar la duración de un proyecto sin causar impacto en por lo menos dos de las otras áreas.

IMAGEN DE SU EMPRESA

El error mayor que comenten las pequeñas empresas o pymes es creer que construir una buena imagen es para las grandes empresas y compañías, porque tienen los recursos y el presupuesto suficiente para proyectar su marca.
Muchos pequeños emprendedores piensan equívocamente que, para disponer de una buena imagen hay que hacer una gran inversión económica.
Ante un mercado cada vez más competitivo, disponer de una imagen ya no es una opción ni mucho menos un lujo del que se pueda prescindir. Al día de hoy la imagen de la empresa es crucial para la supervivencia de un negocio.
Un pequeña empresa o pyme debe entender que su imagen va a ser una de las mejores herramientas para obtener una respuesta favorable de sus clientes potenciales hacia su empresa.
“Ante la realidad actual cualquier empresa que no disponga de una estrategia de comunicación
tiene pocas opciones de no fracasar” El objetivo de la imagen de una empresa es proyectar su profesionalidad, transmitir confianza a sus clientes potenciales y conseguir ser más competitivas.
Hay que tener en cuenta que ningún cliente va a confiar en una empresa si no trasmite todo lo que se espera de ella.

La Diferenciación
Uno de los errores más frecuentes de las pymes es querer imitar a otras empresas intentando hacer lo mismo. Lo adecuado, no es convertirte en una copia, sino buscar tu diferenciación.
Para construir una marca poderosa tiene que basarse en lo que nos diferencia del resto y por supuesto, olvidarse de querer hacer lo mismo que la competencia “Para llegar a ser una gran empresa hay que comenzar a pensar como una”. Lo primero que debemos hacer es construir una imagen basada en el carácter y la personalidad de nuestra empresa.
Debemos tener muy claro que es lo que pretendemos trasmitir, que es lo que queremos que nuestro público piense de nosotros, cual es nuestra misión y cuales son nuestros valores empresariales.
A partir de ahí debemos rodearnos de profesionales que nos ayuden a construir una imagen visual adecuada a nuestra empresa.

Diferencias entre una Producto, Servicio y Marca

Un producto es algo tangible ya que es bien material. Es algo que puede ser percibido por los sentidos: se puede ver, tocar, oler…
Un producto se degenera en el tiempo y por el uso, tiene una fecha de caducidad.

Un Servicio al contrario que un producto es algo intangible. Hay un contacto directo con el cliente. Y es imposible que el servicio se produzca sin la participación del cliente.
Un producto es duplicable tantas veces como se desee y de forma exacta. Un servicio es mucho más complicado, ya que no existen dos servicios iguales. Cada experiencia recibida por el cliente es diferente ya que detrás hay una persona que lo brinda.
La marca es una promesa a largo plazo. Es algo que permanece en el tiempo y da valor a una empresa, producto o servicio.
Representa los valores y posee una personalidad propia que permanecerá en la memoria y evocará unas emociones en el corazón del cliente.

La Imagen de la Empresa

Esta comprobado que más del 80% de las decisiones que realiza un cliente se basa en la imagen, es decir que compra por los ojos.
La mayor parte del impacto que provoca una empresa es de forma visual, bien por su apariencia o por la forma de comportarse. El impacto que causamos a través de la imagen puede ayudarnos a potenciar nuestras venta o por el contrario a reducirlas.
Estará conmigo, que no existe una segunda impresión. Por tanto, la primera impresión que causemos a un cliente definirá la confianza que este deposite en nosotros, al igual que determinará nuestra credibilidad.
Muchas pymes piensan que la imagen no es relevante para conseguir ventas, más concretamente solo 2 de cada 10 Pymes invierten en construir una imagen que les diferencie y les posicione en el mercado.
Las 8 restantes piensan que la imagen no influyen en su éxito empresarial.
“Haz lo que la mayoría no está haciendo para alcanzar el éxito” . Si tu estás pensando en crear una pequeña empresa toma estos datos como aliados ya que seguramente tu competencia no este proyectando una imagen correctamente, por tanto si decides construir una imagen adecuada desde el principio vas a ganar una gran ventaja y te va a resultar mucho más fácil posicionarte en el mercado.

¿Cuando hay que crear una imagen corporativa?

La imagen corporativa debe responder siempre a donde la empresa se encuentra su momento actual.
Una imagen no es eterna. La sociedad cambia, nuestros productos y servicios mejoran, se modifican y se amplían. Por tanto, si nuestra empresa cambia la imagen debe hacerlo al mismo tiempo para que siga representando lo que somos y continúe siendo nuestro mejor aliado.
Existen 7 razones más frecuentes por las que una imagen debe ser creada o actualizada. Valora si tu empresa se encuentra en alguna de ellas para detectar si debes actuar sobre tu imagen:
1) La empresa acaba de iniciarse. Esta es la razón más habitual y frecuente por la que se crear una imagen corporativa.
En el proceso de creación de la empresa se necesita tener una imagen con la que presentarnos en el mercado y darnos a conocer.
2) La empresa se ha estabilizado. Muchas empresas comienzan dedicándose a una actividad pero al pasar un tiempo han decidió cambiarla, especializándose en otra área dentro de su sector. En cuanto una empresa se ha estabilizado en el mercado, encontrando definitivamente su labor debe adaptar su imagen a ese cambio.
3) La empresa a cambiado de nombre. No todos los nombres funcionan. Al igual que su imagen, el nombre influye en la primera impresión que su público obtiene de su empresa. Evita poner un nombre que no diga nada.
Para elegir un nombre tienes que tener en cuenta una serie de características. El nombre debe ser:
MEMORIZABLE: Tiene que ser un nombre fácil de recordar, de pronunciar y que todo el público pueda entender.
INFORMATIVO: Puedes buscar palabras que están relacionadas con la actividad de la empresa.
DIFERENTE: Evita que se le confunda con otra marca por su parecido en el nombre.
POSITIVO: Todos los conceptos que se asocien tanto en el nombre con en la imagen deben ser positivos.
Si tu nombre no cumple estos requisitos plantéate cambiarlo y ajustar la imagen a ese nuevo nombre.
4) La empresa no dispone de un diseño adecuado. Muchas empresas comienzan en el mercado sin una imagen que trasmita profesionalidad. Se conformaron con un logo de mala calidad, hecho por ellos mismos o por alguien sin ningún tipo de conocimiento en diseño. Incluso pensaron que Word no tenía nada que envidiar a Photoshop.
Tener una imagen pésima es peor que no tener ninguna. Ya que va a repercutir negativamente en nuestra primera impresión, perdiendo la confianza de un cliente de por vida.
Para que una empresa pueda sobrevivir con una imagen incorrecta deberá hacer tremendos esfuerzos por compensarlo. Teniendo que sacrificar el precio y mucho tiempo para conseguir captar a los clientes.
Definitivamente, la inversión económica que hagamos por diseñar una imagen adecuada a nuestra empresa será infinitamente inferior al dinero que estamos dejando de ganar con el diseño de nuestra imagen actual.
Cuanto antes renueves el diseño de tu imagen antes dejarás de perder dinero.
5) La empresa necesita cambiar la percepción de los clientes. Puede que quieras o tengas que cambiar la percepción que tus clientes tienen de tu negocio, bien porque sea negativa, o porque
quieres presentar otra imagen diferente.
6) Expansión del negocio. Puede que la empresa haya creado nuevas líneas de negocio, nuevos productos, nuevos nichos de mercado, nuevos canales de venta, incorporación en nuevos mercados…
Para que la imagen siga representando toda la empresa y no se quede atrás en su evolución, es cuestión de planificar un ajuste y redefinir la imagen.
7) Especialización. Puede que una empresa se iniciará con varias líneas o cubriendo varias áreas de un negocio, y pasado el tiempo haya decidido centrar sus esfuerzos en una sola dejando las demás, y dirigirse a un nicho concreto del mercado.

LA MISIÓN - Definir la misión de la empresa. Una de las causas de éxito en una empresa es tener claro donde se pretende llegar. Es indispensable definir con claridad donde queremos que nuestro negocio esté en el futuro. Es una de las claves que nos guiará para saber a donde nos dirigimos y donde nos encontramos . Lo que en términos de empresa se conoce como Misión.
La Misión es el motivo de la existencia y la razón de ser de una empresa.
Por desgracia, la mayoría de las pequeñas empresas no consideran importante desarrollar una misión coherente y acaba convirtiéndose en la razón de su fracaso.
Para establecer la Misión de tu empresa debes responder a estas tres preguntas básicas:
1. ¿Cuál es la necesidad que satisfaces con tu producto o servicio?
2. ¿A qué nicho de mercado o perfil de consumidores estás dirigido tu producto o servicio?
3. ¿De qué manera o a través de qué productos o servicios satisface tu negocio esa necesidad en ese mercado?

Definir el negocio

Esta es una fase muy importante para establecer tu misión. Debes encontrar respuesta a la pregunta ¿Cuál es mi negocio?. Aunque parezca una respuesta obvia, debes encontrar la respuesta adecuada y para ello, es esencial que te bases en tus clientes.
Para definir un negocio debes partir de las necesidades de tus clientes y cómo tus productos o servicios las satisface. No te enfoques en definir tus productos o servicios sino en lo que el cliente obtiene. Debes ponerte en su piel para conocer la apreciación que tiene de tu negocio y lo que espera de ti. Esta es la única manera de poder definir la misión de tu empresa.
Proyectar el futuro del negocio. Tenemos que prever cual va a ser el rumbo de nuestra empresa.
Debemos anticiparnos a los posibles cambios que se puedan derivar en los consumidores y en sus gustos.
El futuro es algo en continuo cambio y debemos mantenernos en constante alerta ante la necesidad de modificar la dirección en un momento determinado evitando que nos coja por sorpresa.
Debemos hacernos preguntas como ¿Qué harán nuestros competidores y como nos afectarán sus acciones? ¿Qué necesidades deberemos cubrir? ¿Qué clientes nos gustaría tener?

Finalmente, al definir la Misión es conveniente preguntarse:
- ¿Cuál debería ser el negocio?
- ¿Podríamos de atender a distintos clientes?
- ¿Podríamos ofrecer distintos productos o servicios o satisfacer distintas necesidades?
- ¿Qué deberíamos seguir haciendo y qué productos o servicios sería conveniente abandonar?

Requisitos para definir la Misión. Para que una Misión sea útil debemos asegurarnos que nuestra definición cumpla las siguientes características:

Amplia: Una misión tiene que ser lo suficientemente flexible para poderla adaptar en el futuro y que abarque nuevos productos o nuevas formas de satisfacer al cliente.
Espeficífica: La misión debe ser concreta y ajustarse a nuestro tipo de negocio.
Lograble: Debemos asegurarnos que las metas y los objetivos que nos hemos propuesto los consideremos alcanzables.
Motivadora: Nos debe motivar y hacer sentir entusiasmo por lograr los objetivos de nuestra misión.

¿Por qué algunas marcas tienen éxito?

Conocer de forma exacta las razones por qué una marca tienen éxito, en ocasiones, no es tan fácil de detectar. Pero sin embargo, existen determinadas variables que son comunes a todas ellas y que hacen imprescindible cumplirlas para construir una marca de éxito, independientemente de cual sea el tamaño de la empresa.

A contignación te nombro algunos porqués:

• Construyen una relación con el cliente a largo plazo conduciéndole ser elegidas sobre las demás.
• Comunican una imagen coherente y homogénea.
• Replantean su marca y la redefinen cada cierto tiempo para que siga manteniéndose actual.
• Se dirigen a sus clientes de forma segmentada, consiguiendo una comunicación efectiva.
• Su gran obsesión es entender a sus clientes para conseguir comunicarse con ellos de manera más eficaz.

Errores que Matarán tu Marca:

1. No tener una misión definida. Este es un error bastante frecuente en las pymes. El principal error es no definir la misión, no saber quién es, para qué quiere estar en el mercado, no saber para qué se existe.
2. No tener el nombre adecuado. Se ha elegido un nombre difícil de recordar o que no identifica a la empresa.
3. No tener una comunicación con el cliente. Muchas empresas se olvidan de considerar al cliente como el bien más preciado de su empresa y no le prestan la atención que se merecen.
No hacen un esfuerzo por encontrar las causas por las que sus clientes le eligen y reforzar aquellos aspectos que no están cubriendo las necesidades de sus clientes.
4. No investigar a la competencia, o peor aún, pensar que no tiene competencia. Es uno de los errores más graves que acabarán por aniquilar tu negocio.
Cualquier negocio tiene competencia y es esencial hacer una investigación para averiguar que es lo que esta haciendo y cual son sus puntos fuertes y débiles para a partir de ahí conseguir construir nuestra estrategia y ofrecer un mejor servicio.
5. Basar su diferenciación solo con precio. Es un error muy común centrar la diferenciación sobre la competencia en los precios.
Definitivamente esta no es una buena estrategia y además acabará por ahogar la competitividad.
6. No comunicar la personalidad de la empresa a través de la imagen. Muchas pymes creen que un cartel en la puerta es suficiente para comenzar a vender. Construir una identidad que comunique la personalidad de la empresa nos ayuda a ser más fuertes frente a la competencia y a conseguir que los clientes nos acaben eligiendo.
7. Creer que la imagen de la empresa es únicamente el logotipo. La imagen de la empresa se proyecta desde la forma en que contestamos por teléfono, la apariencia de los vendedores, el trato con el cliente, la forma de entrega, la presentación de los productos… Debemos cuidar no solo de tener un buen logotipo sino atender y esforzarnos por mejorar todos los aspectos de nuestra imagen.
8. No investigar cual es nuestra imagen en el mercado. Para saber que debemos mejorar y como se está proyectando nuestra imagen en el mercado es esencial que preguntemos al público cuál es su apreciación.

Preguntas que debes hacerte sobre tu marca.

Para mejorar tu negocio y analizar cual es la proyección de tu marca debes responder a los siguientes puntos ¿La imagen esta potenciando o dificultando las ventas? La primera impresión que el cliente tendrá de tu empresa determinará la opinión que acabe teniendo de tu negocio. Y esa misma impresión será la que traslade a otras personas, influyendo en tu reputación.
¿Las instalaciones propician o evitan las ventas? Esta comprobando que más del 60% de la decisión de compra se realiza en el punto de venta.
El entorno donde se propicia la venta es tan determinante como la propia imagen. Asegúrate de que las instalaciones provocan al cliente estímulos sensoriales positivo, a través de los colores de la decoración, el olor, la música…
Además del entorno también influye el ambiente que se vive entre los empleados y el personal.
¿Los empleados esta reflejando la imagen de la empresa? Los empleados son los encargados de determinar la imagen que el cliente tiene de la empresa tanto positiva como negativamente, dependiendo tanto de su actitud, como su apariencia física, como su acciones frente al cliente.

El empleado debe estar a la altura de la calidad, la profesionalidad de los productos o servicios que la empresa ofrece. Así como ser capaz de transmitir credibilidad y confianza al cliente. ¿Cómo hacer crecer tu marca?
1. Define la personalidad y el carácter de tu marca.
2. Dótala de una identidad gráfica creativa y diferente acorde a los valores y la personalidad de tu marca.
3. Planifica una estrategia de proyección que haga crecer la marca.
4. Asigna un presupuesto mensual para invertirlo en estrategias de diferenciación y posicionamiento de tu empresa.
5. Esfuérzate continuamente por conocer nuevas formas para hacer crecer tu marca.
6. Se consistente, la única clave del éxito es la perseverancia.

Formas de Posicionar tu Marca.

Cuando mencionamos posicionamiento de marca, podemos pensar que es algo complejo y que solo esta al alcance de las grandes empresas.
Pero realmente se pueden tomar pequeñas medidas que favorezcan nuestra marca y nos ayude a posicionarla:

Presenta tu imagen en tantos lugares como te resulte posible.
Aplica tu imagen en todos los soportes que tu empresa utilice para comunicarse, como tarjetas, hojas de factura, carpetas, talonarios…
Presentar tu nombre y tu logotipo darán poder a tu marca y tus clientes lo considerarán como una garantía de calidad y profesionalidad.
Proyéctate a través de Internet.
Presenta tu empresa y tus productos a través de Internet. Desarrolla una web donde puedas obtener ventas las 24h del días los 365 días del año.
Podemos crear un tienda virtual donde exponer nuestros productos y ampliar nuestros líneas de negocio. Puedes comenzar creando una tienda desde Redtienda de forma gratuita y comenzar a vender tus productos.
El marketing y la promoción a través de Internet tiene un coste infinitamente inferior al sistema tradicional pero no hay que caer en el error de que teniendo una web y dejando que entren visitas ya vamos a vender.
Debemos crear una estrategia de marketing online donde podamos conseguir visitas cualificadas de clientes potenciales.
En Internet podremos encontrar mucha información sobre como promocionar y proyectar un negocio online.

Haz Networking.

Acude a eventos, ferias, exposiciones donde puedas promocionar tu negocio y donde se encuentren tus clientes potenciales.
Preséntate y recoge los datos de contacto de aquellos que puedan estar interesados en tus productos y servicios para poderles hacer un seguimiento periódico y enviarles información de su interés.
Puedes unirte también a redes empresariales en Internet como Xing, Viadeo.. También puedes entrar la Comunidad Club Pymes.
Recoge los testimonios de tus clientes. Pide a tus clientes que le transmitan su opinión sobre su experiencia con alguno de tus productos o servicios que hayan probado. Recoge los testimonios sobre los resultados que han obtenido tus clientes.
Esto te va a servir de garantía a la hora de promocionarte y te va a ayudar a construirte una credibilidad...